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连锁企业价格魔方:心理性价格带
  发表日期:2011年3月16日  共浏览8987 次      字体颜色:    【字体:放大 正常 缩小】 

 日本伊藤荣堂及7-eleven会长铃木敏文说7-eleven便利商店成功的四个原则:商品齐全,鲜度管理,清洁维护,亲切服务。这四点看上去非常简单,只有16个字。但是不论是商品齐全、鲜度管理、清洁维护还是亲切服务,这些要求在业内的大部分企业都往往会被重复的提及。

但是为什么7-eleven在坚持上述的四个原则之后在业内脱颖而出呢?

这个现象正是我们所要关注的:如何把简单的事情始终的贯彻下去,把一件平常的事情做到极至,这不是一件简单的事情。在上述的四个原则中,铃木敏文将商品齐全放在了第一位,而将商品新鲜程度、清洁和服务态度列为其次呢?

为什么对于一家面积100平方左右的便利店来说,商品齐全却是最为重要的呢?

铃木敏文认为:便利店的定位在于方便顾客,如果顾客在门店中无法选择和购买到自己需要的商品,便利店的便利的特点就无从谈起。一个商品不全的门店是难以吸引顾客光临门店的,也更难以在竞争激烈的商业环境中生存下去。因此,商品齐全就成为了7-eleven便利店的首要原则。

商品齐全,顾名思义,就是门店货架上的商品丰富,品类齐全。但是这里的“商品齐全”,并不是普通意义上的齐全。便利店的商品种类是有限的,一般的7-eleven门店的单品数量在3000种左右。如果你以家乐福综合超市的商品结构模式来衡量7-eleven品类结构,那肯定会在商品总数上有很大的差距。但是对于7-eleven来说,其商品齐全的标准是其根据消费者的基本需求设定的商品结构,以满足商圈的目标顾客群体的基本消费为目的,全面的陈列所有商品,避免每一种商品出现缺货现象。

那么,7-eleven是如何做好缺货管理的呢?

拒绝缺货,没有任何借口


铃木敏文告诫门店说:门店成功除了整齐清洁、态度亲切之外,如果这家店有其他商店没有的商品,或者同一种类的食品,味道却更胜一筹,更加新鲜的时候,就会让消费者觉得这家门店具有一定的魅力,所以并不是一年到头都要陈列同样的商品,就可以提升消费者对商品的忠实度。例如当台风到来造成停电,大家都需要蜡烛,其他门店没有货,只有7-eleven有,此时的购买情况自然就能给消费者留下深刻的印象,这个时候,就可以感觉到消费者对商品有忠诚度了。

然而,大部分的管理者的想法却往往和顾客背道而驰,例如:附近的商品缺货的时候,他们会认为自己的门店也缺货是情有可原,而无所谓。但是从顾客的立场来看,他们会认为“搞什么?7-eleven和其他的商店也是一样的嘛!”如此一来,就无法提升消费者对商店的忠诚度了。不管其他商店是否存在缺货现象,只要符合顾客需求的商品,7-eleven都尽量做到一应俱全。

对于一家便利店来说,维护客情关系是一个非常重要的事情,当7-eleven没有货,门店的服务人员应当怎么答复呢?“对不起,没有货了!”如果门市人员丢下这样一句话,就让顾客回去了,门店辛辛苦苦所建立起来的客户忠诚度和依赖关系都会随着顾客的离去而化为泡影。

这个时候,如果门市的人员说“我想您可以去XX商店,应该会有的。”顾客马上感觉到了亲切,这就是站在消费者立场替消费者着想,这句话也无形中将缺货所带来的损失减低到了最小。大部分的服务人员的心态模式却是不告诉顾客其他商店有货,让其他店也争取不到顾客,所以才会说一句话“对不起,没有货了”,就了结了。门店对于每一个顾客的态度都应当是友善和真诚的,凡事都要站在消费者的立场着想,这才是经商的基本原则。(责任编辑:admin)

 日本伊藤荣堂及7-eleven会长铃木敏文说7-eleven便利商店成功的四个原则:商品齐全,鲜度管理,清洁维护,亲切服务。这四点看上去非常简单,只有16个字。但是不论是商品齐全、鲜度管理、清洁维护还是亲切服务,这些要求在业内的大部分企业都往往会被重复的提及。

但是为什么7-eleven在坚持上述的四个原则之后在业内脱颖而出呢?

这个现象正是我们所要关注的:如何把简单的事情始终的贯彻下去,把一件平常的事情做到极至,这不是一件简单的事情。在上述的四个原则中,铃木敏文将商品齐全放在了第一位,而将商品新鲜程度、清洁和服务态度列为其次呢?

为什么对于一家面积100平方左右的便利店来说,商品齐全却是最为重要的呢?

铃木敏文认为:便利店的定位在于方便顾客,如果顾客在门店中无法选择和购买到自己需要的商品,便利店的便利的特点就无从谈起。一个商品不全的门店是难以吸引顾客光临门店的,也更难以在竞争激烈的商业环境中生存下去。因此,商品齐全就成为了7-eleven便利店的首要原则。

商品齐全,顾名思义,就是门店货架上的商品丰富,品类齐全。但是这里的“商品齐全”,并不是普通意义上的齐全。便利店的商品种类是有限的,一般的7-eleven门店的单品数量在3000种左右。如果你以家乐福综合超市的商品结构模式来衡量7-eleven品类结构,那肯定会在商品总数上有很大的差距。但是对于7-eleven来说,其商品齐全的标准是其根据消费者的基本需求设定的商品结构,以满足商圈的目标顾客群体的基本消费为目的,全面的陈列所有商品,避免每一种商品出现缺货现象。

那么,7-eleven是如何做好缺货管理的呢?

拒绝缺货,没有任何借口


铃木敏文告诫门店说:门店成功除了整齐清洁、态度亲切之外,如果这家店有其他商店没有的商品,或者同一种类的食品,味道却更胜一筹,更加新鲜的时候,就会让消费者觉得这家门店具有一定的魅力,所以并不是一年到头都要陈列同样的商品,就可以提升消费者对商品的忠实度。例如当台风到来造成停电,大家都需要蜡烛,其他门店没有货,只有7-eleven有,此时的购买情况自然就能给消费者留下深刻的印象,这个时候,就可以感觉到消费者对商品有忠诚度了。

然而,大部分的管理者的想法却往往和顾客背道而驰,例如:附近的商品缺货的时候,他们会认为自己的门店也缺货是情有可原,而无所谓。但是从顾客的立场来看,他们会认为“搞什么?7-eleven和其他的商店也是一样的嘛!”如此一来,就无法提升消费者对商店的忠诚度了。不管其他商店是否存在缺货现象,只要符合顾客需求的商品,7-eleven都尽量做到一应俱全。

对于一家便利店来说,维护客情关系是一个非常重要的事情,当7-eleven没有货,门店的服务人员应当怎么答复呢?“对不起,没有货了!”如果门市人员丢下这样一句话,就让顾客回去了,门店辛辛苦苦所建立起来的客户忠诚度和依赖关系都会随着顾客的离去而化为泡影。

这个时候,如果门市的人员说“我想您可以去XX商店,应该会有的。”顾客马上感觉到了亲切,这就是站在消费者立场替消费者着想,这句话也无形中将缺货所带来的损失减低到了最小。大部分的服务人员的心态模式却是不告诉顾客其他商店有货,让其他店也争取不到顾客,所以才会说一句话“对不起,没有货了”,就了结了。门店对于每一个顾客的态度都应当是友善和真诚的,凡事都要站在消费者的立场着想,这才是经商的基本原则。(责任编辑:admin)

——让你的商品从“贵”变“不贵”

导言:商品问题,是连锁企业一切问题的根源


对于商品性连锁企业来说,商品结构是一切问题的源头。对于一个服务性连锁企业来说,服务结构(服务性商品的结构,一般也泛称为商品结构),是一切问题的源头。因为,顾客为什么到店里来花钱,核心原因不是因为她喜欢你或者喜欢你的店,她是来店里买东西的。

连锁企业不是制造企业,连锁企业顾客导向的第一个体现:连锁企业没有产品结构,只有商品结构。产品是生产商的称呼,商品是连锁企业的称呼,商品是终端的称呼。这是判断一个连锁企业是不是还带着明显厂商烙印的一个简单方法,

商品问题的第一个典型症状:就是价格带问题


任何连锁企业,不管是服务性的,还是零售性质的,都必须有一个价格带设计。

价格带(Prince Line, 简称PL),是指一类商品或服务最低价格和最高价格的分布。价格带的宽度决定了顾客的层次和数量。

需要特别指出的是,制造型企业开设连锁专卖店时,很容易以为这个价格带就是以进价(或成本)+毛利率的方式自动得出的。这是制造企业的传统思想在作怪。

例如某厂商投资的化妆品连锁店,根据自有产品的成本加成,以及贴牌产品的进价加成,作为其连锁专卖店的售价价格带,结果造成价格带偏窄,例如:卸妆类价格集中在250元—550元之间,眼妆类集中在155元-255元之间。虽然门店天天促销打折特价,可价格带出了问题,导致高端顾客觉得这个店太低档,低端顾客都觉得这个店太贵,导致连锁体系,特别是加盟体系出现大波动局面。

那么具体怎么做呢?


第一步:根据竞争店价格调查,判断和调整自己的价格带;

假设某化妆品连锁店中,眼线笔这个类别,对方有5个规格,分别是50元,150元,250元,350元,550元共计5个规格;我们也有5个规格的衬衫,分别是90元,180元,250元,400元,450元。

价格带分析告诉我们:顾客还没开始买东西,可能就觉得我们店贵了,为什么呢?

因为竞争店的价格带(50元—550元),明显的比我们宽(90元—450元);

于是,经常消费50元左右眼笔的低端顾客,觉得我们店的东西几乎贵了一倍而不再光顾(他们大多品牌概念不强);经常消费500元左右的高端顾客群,会觉得我们店的东西比对手的低档,觉得我们店商品档次太低而不再光顾;

那怎么办呢?

通过价格带的竞争店调查,我们可以重新调整价格带,例如我们增加45元和600元的规格,通过竞争性价格带的设置,强化顾客的心理价格认同感;

让我们来看一个例子:价格带管理,让羽绒服销量倍增


在世界最大特许连锁体系7-11便利店看来,商店的经营要向心理学范畴靠拢。谁能够掌握顾客的心理,并从顾客角度出发进行管理和营销,谁就具有成为零售业翘楚的潜质。

与7-11属同一集团的伊藤洋华堂,有一个心理性价格带经典案例。伊藤洋华堂曾经销售过18000日元和58000日元的两款羽绒被,结果后者常被顾客认为太贵而几乎都销售不出去。实施价格带分析后,商店在这两款羽绒被之间,再近进了一款38000日元的羽绒被,结果神奇的事情立即发生了:58000日元的羽绒被变得非常好卖。


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    甘肃银行混乱出内鬼 乱冻存款 活动干预司法公正去甘..详细内容
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    深圳市世标检测认证股份有限公司(英文简称"WSCT")始建..详细内容
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    深圳市世标检测认证股份有限公司(英文简称"WSCT")始建..详细内容
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发表人:zj20oMyu

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