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怎样进行竞争对手调研

发表日期：2011年8月23日共浏览3618 次字体颜色：【字体：放大正常缩小】

   关于竞争对手调研的最好的例子就是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿在创办的第一家门店——位于阿肯色州纽波特的一家“烂店”（租金占销售的比例达5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家店的年销售达15万美元）。

   那么萨姆是如何经营他的第一家门店的？

   “我要使我这家纽波特的小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下?我把这个定为目标，看看能否达到这个目标。即使达不到目标，至少我也作了一次有趣的试验。”

   “对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”

   “更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”这是零售世界冠军在他的零售生涯的起点处给我们做的最好的示范，事实上，后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大的秘诀就是萨姆沃尔顿几乎看遍了最大的竞争对手凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这其实就是对竞争对手进行调研的魅力。

   萨姆做到了不论是在创业的初期，还是后来已经发展到相当的规模了，他都始终把对竞争对手的详尽的调研放在了第一位，跟竞争对手学，迅速缩短与竞争对手之间的差距，只要是竞争对手身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。

   凡是学过辩证唯物主义和历史唯物主义的都懂得一个基本的规律：新事物要战胜旧事物，就必须将旧事物身上的一切有利的东西都继承过来，然后自己又能创造出旧事物所不具备的新优势，此时新事物也就可以全面超越和取代旧事物了，商业的竞争其实也是一样的道理：你拥有你的优势，我也拥有我的优势，那我们基本还是旗鼓相当；但若是你的优势我全都拥有，而我的另外一些关键的优势你却不具备，那我们彼此要竞争起来，我肯定可以取代你了。

   当我们明白了这样一个深刻的道理以后，我们就不会把对竞争对手的调研仅仅当做一件很简单的事情来做了——了解竞争对手的价格怎样、在做哪些促销活动。

   所以，做竞争对手的调研也是有三个层次的：

   第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在这种店长的眼里，恨不得我们所有的商品的价格都比竞争对手的低，倘若如此，还要我们这些店长干什么，是个傻瓜也会卖啊；

   第二层次开始关注竞争对手稍稍内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等等，虽说这要比那些纯粹的比价格比促销的调研行动要深入一些了，但仍然只是触及了表皮而未深入其里；

   第三层次则重点关注竞争对手那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习竞争对手，将来如何超越竞争对手。其实这些东西才是竞争对手身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。

   那么，我们如何进行竞争对手的调研？我们需要调研竞争对手哪些内容？

   在我看来，主要有以下几个方面：

   第一、看竞争对手的优势与劣势

   先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。

   第二、看竞争对手的商品定位

   然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么，利在哪里、弊在哪里？

   第三、在竞争的丛林中发现蓝海和销售增长点

   根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，我们不难发现一些竞争对手没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势、但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，这也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。

   第四、看竞争对手的价格策略和促销活动

   通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。

   第五、看竞争对手的服务质量

   关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。

   第六、看竞争对手的企业文化

   这是比较深层的了，企业文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企业的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。

   第七、看顾客对于竞争对手的评价

   这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。

   第八、看供应商对于竞争对手的评价

   这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。

   具体而言，我们进行竞争对手调研的点有：

   厂方促销、顾客流向、人员结构、员工收入、营业时间、优势与劣势、时段销售、价格、客流量、客单价、硬件设施、商品定位及结构、邮报促销、主题营销活动的设计与组织、服务质量、氛围、销售额、购物动线、商品陈列、规模、外部环境、特色……

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