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如何处理单店店长升区总过程中的员工关系

发表日期：2011年6月3日共浏览2283 次字体颜色：【字体：放大正常缩小】

　为了提升品牌区域的市场占有率，各连锁企业往往在同一地区相关商圈开设多家店铺，形成区域网络覆盖。当你的店铺在一个区域开设多家店铺时，你可能会考虑设立一名区总。而区总的人选，是应该从公司或其他区域调派？还是从现有的店长中提升一位？或者外招？无论是用何种渠道，我们都应考虑或者关注如下几点：

　　首先，考虑他对公司产品的了解程度，同时需要考虑他对区域商圈的了解。基于这种考虑，笔者比较倾向于从公司其他区域调派或者是在当地区域中提拔一位店长起来。因为他们对公司产品的了解会相对深刻些，有利于快速投入到工作中来。

　　而更重要的是，公司直接上司及人力资源工作人员，应对被提拔的区总给予心理上的安慰及管理技巧方面的引导，让其心态能平稳地过渡。基层管理人员在管理岗位上转换时，常常会因为经验不足又急于将事情做好，而走向管理的死角——过份依赖权力。这会使他失去群众基础，从而失去管理的根基，且他们自己也会有很大的心里落差：为什么自己一升职之后，身边的磁场都变了？原来能友好相处的同事现在都变成相斥了？

　　下面以笔者曾指导过的一位从单店店长升任为区总的员工的经历与大家分享，希望能起到抛砖引玉的作用。

　　C，23岁，某品牌女装广州天河店店长，已任店长三年多，单店业绩在公司所有门店中名列前茅，在广州地区的四家店铺中排名第一。

　　2011年初，公司又相继在广州市区成功开设了2家店铺，此时广州市区已总共有6家店铺，公司决定设一名区总。由于C的业绩好，又在平时工作中与大家相处得不错，公司决定提升她为区总，负责广州市的这6家店铺。

　　C在得知被提拔后，很高兴，却很紧张，因为她之前的一位非常出色的店长朋友，在被提升为店总之后不久，就因工作无法有效展开而离职了。了解了C的忧虑之后，笔者对其进行了启发，借其朋友升职、离职的案例，帮助其分析心态。

　　她的朋友当初对升职的心态和C现在差不多，非常期盼能在新的岗位上提升自己。她的朋友在新上任之前，做了大量地准备工作，制订了表格、流程、销售技巧与具体地实施步骤，这些都曾是她在自己的单店实施过并收到过良好效益的方法，她相信这些在她升职为区总后，同样能被用得很好。

　　但事与原违，当这些方法在她升任为区总后，再也实施不下去，除了自己曾负责过的店还能给她一些配合外，其他的店铺的员工都不愿配合，并给出了一大堆理由与抱怨。

　　而类似问题，几乎是每一位即将从单店店长升职为区总的员工都会遇到的。

　　其实很简单，她的朋友过于重视货、场、流程要求，而恰恰忽略了因自己职务提升而被打破的她与同事之间原有的磁场平衡。每个人或者物都是一个独立的磁场，原先大家都按惯有方式运行，突然这个圈子里某个人或物的磁场变了，大家就会都不习惯。从一位单店店长被提升到区店总，朋友的磁场变了，而其他的同事还是习惯于按惯有方式运行，当然就会形成排斥的局面。

　　那么，朋友应怎样做才能快速调整，找到新的平衡呢？这个问题的关键，是认识到原来和你平级的其他那些店的店长们的重要性，他们的感受是你最需要关注的。他们之前与你是平级，现在一下子变成了你的下属，你要给她们一个心理安慰，要分析他们的特性，再针对性地给他们一些机会，以激励原有的店长的积极性。再者，在每个店选20%的优秀店员，与他们进行沟通，切记沟通时不要撇开其店长，让店长也一起参与，让店长、优秀店员都能感觉到他们被你重视，让他们感受到店铺的发展离不开他们。

　　还有，不要一上任就强调自己的能力与重要性，更不要想着如何使用权力，岗位行政权力要用得越少越好，用得越多，对你的管理越不利。尤其是刚被提拔的区总，本来管理经验就不是很丰富，对管理技巧的运用不是很娴熟，就更要慎用或者不用。

　　C的朋友在上任之前没有对其他店的店长的真实感受进行充分了解，一上任就将自己之前的单店模式在全区进行推广，受到排斥是必然的。要想取之，必先予之，先忘了自己店总的身份以及业绩目标，你就会发现，其实其他店的店长会自己定出目标，甚到于高于你的目标要求。通过“忘我”的过程，让磁场顺利过渡，达到新的平衡点。

　　C按照笔者建议，先于其他店的同事们进行了沟通,一开始先不给他们建议和目标，只是和大家聊聊家常，后来其中一家店的店员主动提出要设定业绩目标，于是大家纷纷给出建议，这个目标，比C原先想给他们定的目标高了5%，这正是C所期望的。

　　可见，帮助刚上任的区总调整好心态非常重要，否则，公司很可能会因此而失去一位优秀的店长。

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